全球前20大車企中，中國有5家，但全球前20大汽車零部件企業(yè)中，中國卻只有一家。中國貢獻了全球31%的汽車產(chǎn)量，但全球前100家零部件企業(yè)中，中國只占12%。中國零部件企業(yè)理應(yīng)發(fā)展?jié)摿薮?，然而，汽車行業(yè)整體增長減速，利潤收窄，且“新四化”趨勢帶來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性調(diào)整，為中國零部件企業(yè)平添了多重壓力。一方面是發(fā)展的潛力，另一方面是轉(zhuǎn)型的壓力，中國零部件企業(yè)如何才能在賽道切換的過程中換道超車？
中國頭部汽車零部件企業(yè)正紛紛采取拓展多元化客戶結(jié)構(gòu)、推進產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級、積極尋找海外并購機會、實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型等手段；然而，傳統(tǒng)降本增效手段收效甚微、供應(yīng)鏈不確定性上升、新賽道投資需求增大、傳統(tǒng)研發(fā)與供應(yīng)鏈合作模式過時、大型并購整合經(jīng)驗和能力不足等挑戰(zhàn)層出不窮。想在轉(zhuǎn)型中快速成長絕非易事。
一、零部件企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
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行業(yè)整體盈利性下降
產(chǎn)品降價壓力及成本上升令汽車零部件行業(yè)盈利整體承壓。下游整車廠需要集中資金，加大對新能源及智能駕駛方面的投入，但隨著資本需求的不斷增加，利潤資金池卻在不斷收窄，因此，對供應(yīng)商成本年降要求也在不斷提升，導(dǎo)致零部件企業(yè)持續(xù)面臨產(chǎn)品價格下降壓力。而在成本方面，上游原材料價格處于上漲周期、人力成本始終處于上升通道。
下游乘用車市場整體產(chǎn)量下滑，導(dǎo)致零部件企業(yè)整體收入下降。2016~2021年，全球乘用車產(chǎn)量復(fù)合增長率下降約4.6%，中國乘用車產(chǎn)量復(fù)合增長率下降約2.6%。
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“新四化”趨勢帶來產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性調(diào)整
面對“新四化”發(fā)展趨勢，汽車零部件企業(yè)在推進傳統(tǒng)硬件產(chǎn)品智能化升級的同時，逐步進入自動駕駛、智能座艙及軟件產(chǎn)品市場，旨在實現(xiàn)軟硬件一體化集成與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級。考慮到電子化、智能化等產(chǎn)品的開發(fā)需要持續(xù)保持較高的研發(fā)投入，研發(fā)成本占營收比例顯著增加。
然而，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整并未給中國汽車零部件企業(yè)帶來規(guī)?；杖??！靶滤幕彪m然促進了新勢力車企的快速崛起，但整車總量并未增長，因而整車廠成本壓力倍增。另外，“新四化”需要大量研發(fā)投入，短期內(nèi)，該部分業(yè)務(wù)難以對傳統(tǒng)汽車零部件企業(yè)的收入與利潤提供有效支撐。
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海外業(yè)務(wù)擴張步伐放緩
對部分中國頭部汽車零部件企業(yè)而言，其海外收入占總營收的比例于近三年呈下降趨勢，收入增速也出現(xiàn)了放緩。一方面，受疫情影響，海外整車企業(yè)生產(chǎn)力下降；另一方面，經(jīng)過前幾年的海外并購，零部件企業(yè)仍在摸索海外業(yè)務(wù)的整合與管控。
二、零部件企業(yè)的轉(zhuǎn)型與挑戰(zhàn)
我們觀察到，中國零部件企業(yè)正從三方面推進企業(yè)轉(zhuǎn)型：
針對盈利水平下滑：優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型支撐
面對新能源汽車銷量的迅猛增長，汽車零部件企業(yè)意識到，新勢力客戶的訂單或?qū)⒊蔀樾碌氖杖雭碓?。諸多頭部企業(yè)在傳統(tǒng)客戶的基礎(chǔ)之上，也在加大與新勢力、新企業(yè)的合作。
中國領(lǐng)先汽車零部件企業(yè)均在打造智能化工廠，將其視為提升產(chǎn)能與生產(chǎn)效率的秘密武器。部分公司還進行了業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)中臺建設(shè)，以及智慧零售APP與人工智能產(chǎn)品開發(fā)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與管理上的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
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“新四化”轉(zhuǎn)型：通過自研/并購的方式，推進產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級
為了不在“新四化”的轉(zhuǎn)型中掉隊，中國汽車零部件企業(yè)加快了對智能化、輕量化與新能源產(chǎn)品的研發(fā)。2021年，中國領(lǐng)先汽車零部件企業(yè)研發(fā)投入約460億元人民幣，同比增長26%左右。
另外，為了實現(xiàn)完善產(chǎn)品矩陣目標(biāo)，并快速推進產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級，國內(nèi)頭部汽車零部件企業(yè)瞄準(zhǔn)擁有核心技術(shù)與高端產(chǎn)品的海外企業(yè)，實現(xiàn)對新能源、智能座艙產(chǎn)品領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型。
海外業(yè)務(wù)擴張：通過跨境并購，打造全球產(chǎn)銷研一體化協(xié)同能力
為了響應(yīng)國際客戶對全球?qū)俚鼗涮滓?，中國頭部汽車零部件企業(yè)計劃在歐洲、北美、東南亞等地擴充產(chǎn)能。同時，加快國際業(yè)務(wù)的擴張步伐，積極尋找海外并購機會。通過橫向并購業(yè)務(wù)較為互補的海外汽車零部件企業(yè)，實現(xiàn)客戶資源互換、獲取核心技術(shù)、拓寬產(chǎn)品線、擴大海外業(yè)務(wù)收入規(guī)模等目標(biāo)；除橫向并購?fù)猓e極拓展外延并購，篩選產(chǎn)業(yè)鏈上下游優(yōu)質(zhì)標(biāo)的，以尋找新的利潤增長點。
然而，零部件企業(yè)的轉(zhuǎn)型面臨六大經(jīng)營挑戰(zhàn)：
傳統(tǒng)降本增效手段收效甚微
面對原材料價格持續(xù)上漲帶來的成本壓力，中國汽車零部件公司采取聯(lián)動調(diào)價機制、協(xié)商議價、價差補償?shù)却胧?，向下游客戶傳?dǎo)部分原材料成本壓力；另外，通過產(chǎn)品優(yōu)化、客戶升級及產(chǎn)能利用率提升等手段對抗成本上漲壓力。這些手段能帶來一定的成本下降，但收效甚微，并未遏制住毛利持續(xù)下降的頹勢。而對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，零部件企業(yè)缺乏系統(tǒng)性思路和切實的數(shù)字化落地經(jīng)驗，導(dǎo)致數(shù)字化工作駐足不前，未能發(fā)揮數(shù)字化帶來的業(yè)績提升作用。
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供應(yīng)鏈面臨不確定性
一是下游需求下降引發(fā)全球汽車供應(yīng)鏈中、上游出現(xiàn)過度調(diào)整：由于汽車供應(yīng)鏈的慣性和傳導(dǎo)存在時滯，中上游企業(yè)對沖擊的調(diào)整幅度通常大于下游產(chǎn)業(yè)，疫情期間，整車廠的停產(chǎn)直接造成零部件供應(yīng)商減產(chǎn)或停產(chǎn)；二是汽車供應(yīng)鏈區(qū)域性化的趨勢愈發(fā)明顯：為了及時定位最優(yōu)供應(yīng)商，并應(yīng)對貿(mào)易摩擦與海運運費上漲，整車廠正在對供應(yīng)商實現(xiàn)優(yōu)化整合，這意味著零部件供應(yīng)商需在其工廠附近進行屬地化配套。
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傳統(tǒng)研發(fā)模式需要重塑
在這個軟件定義汽車的時代，傳統(tǒng)研發(fā)與供應(yīng)鏈合作模式亟需重塑。零部件生產(chǎn)商需積極介入整車廠早期研發(fā)環(huán)節(jié)，改變產(chǎn)業(yè)合作方式。傳統(tǒng)車企的新車型SOP周期平均為兩年左右，與之相比，造車新勢力只有1.5年，且產(chǎn)品新功能迭代要求高；此外，在新項目未大規(guī)模起量的背景下，要求供應(yīng)商就近建廠配套，以提升決策與響應(yīng)效率。汽車品牌塑造越來越注重消費兼科技屬性，因而格外注重外觀和交互等場景，所涉及的座椅、車燈、車門、音響等也更強調(diào)設(shè)計思維。
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現(xiàn)有經(jīng)營管理模式不適配新業(yè)務(wù)
高級技術(shù)人才是汽車零部件企業(yè)突破技術(shù)瓶頸的關(guān)鍵，為了推動產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級，汽車零部件企業(yè)需要引進大量專業(yè)的管理和技術(shù)人才。大部分中國企業(yè)還在使用傳統(tǒng)的組織架構(gòu)與人才激勵模式，無法吸引優(yōu)秀的高級技術(shù)人才。如何完善優(yōu)化組織架構(gòu)、制定實施有效的激勵機制、完善人才發(fā)展計劃將成為中國汽車零部件企業(yè)所面臨的另一大挑戰(zhàn)。
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缺乏大型并購整合的經(jīng)驗和能力
相比歐美企業(yè)，中國汽車零部件企業(yè)在并購后的整合方面存在經(jīng)驗與能力不足的痛點。因此，他們更愿意采取放手策略，并且對整合也缺乏信心。在此背景下，過去10年，中國汽車零部件企業(yè)始終注重求穩(wěn)，允許獨立運營，并聚焦一兩個重要領(lǐng)域謀求協(xié)同增效，比如研發(fā)共享或中國制造以削減成本。很顯然，這種“放手式整合”并沒有充分發(fā)揮并購的價值。雖然很多企業(yè)都熟知這一點，但構(gòu)建一支擁有跨境運營和并購后整合經(jīng)驗的團隊絕非易事。
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全球業(yè)務(wù)、跨文化團隊管理能力不足
對拓展海外業(yè)務(wù)的中國汽車零部件企業(yè)而言，國際政治經(jīng)濟的不確定性不僅帶來了一系列挑戰(zhàn)，對其自身的經(jīng)營管理能力及資金實力也都提出了更高要求。一旦經(jīng)營不達預(yù)期，可能影響公司自身的穩(wěn)定性。另外，中國零部件企業(yè)對海外法律環(huán)境缺乏了解，語言與文化差異也讓跨國經(jīng)營面臨一定的難度，未來還需提升全球業(yè)務(wù)及跨文化團隊管理的能力。
三、換道超車的轉(zhuǎn)型之道
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數(shù)字化轉(zhuǎn)型：從跟隨者到先行者
中國汽車零部件企業(yè)需要重新審視數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值，制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖，建立以業(yè)務(wù)價值為導(dǎo)向的數(shù)字化運營系統(tǒng)，同時變革管理架構(gòu)、思維與能力。
制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖和清晰的數(shù)字化目標(biāo)：全面評估數(shù)字化的潛力，設(shè)立清晰的數(shù)字化目標(biāo)，從公司層面制定清晰的轉(zhuǎn)型路線圖。避免各部門盲目摸索，簡單試點，進退兩難的局面。
建立以業(yè)務(wù)價值為導(dǎo)向的數(shù)字化運營系統(tǒng)：將數(shù)字化轉(zhuǎn)型從生產(chǎn)拓展至產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理與采購等價值鏈環(huán)節(jié)，識別各環(huán)節(jié)的數(shù)字化應(yīng)用場景并進行試點驗證，如數(shù)字化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的先進排產(chǎn)計劃、數(shù)字化生產(chǎn)環(huán)節(jié)的預(yù)測性維護等，進而推廣至各個模塊；整合各數(shù)字化平臺的IT系統(tǒng)與數(shù)據(jù)湖，實現(xiàn)數(shù)據(jù)—傳感器—機器學(xué)習(xí)—自動化設(shè)備的閉環(huán)。
變革管理架構(gòu)、思維與能力：在公司層面打造數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進辦公室，改組IT部門為數(shù)字化中心，建立數(shù)字化業(yè)務(wù)流程與績效管理，以企業(yè)需求為導(dǎo)向建立有效的人才吸引機制，通過成立數(shù)字化學(xué)院等手段培養(yǎng)數(shù)字化人才。
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產(chǎn)業(yè)鏈合作：從制造協(xié)同到生態(tài)聯(lián)盟
身處智能化時代，產(chǎn)品開發(fā)模式亟需調(diào)整，汽車零部件企業(yè)需圍繞產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)及終端用戶等環(huán)節(jié)，與整車廠進行深入溝通，盡早介入研發(fā)早期環(huán)節(jié)，以縮短響應(yīng)時間；充分共享用戶與產(chǎn)品數(shù)據(jù)，共同應(yīng)對快速變化的市場需求和技術(shù)趨勢。
與此同時，零部件企業(yè)可以在明確定位的基礎(chǔ)上，建立多種伙伴關(guān)系以打造產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)體系：
戰(zhàn)略伙伴：與整車廠構(gòu)建戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同投資以促進價值創(chuàng)造，例如新出行場景開發(fā)、軟件聯(lián)合研發(fā)等；
創(chuàng)新合作伙伴：與整車廠、研究院校成立創(chuàng)新孵化器或者合作平臺，以實現(xiàn)技術(shù)或產(chǎn)品上的顛覆性創(chuàng)新；
行業(yè)聯(lián)盟：與多個整車廠及零部件企業(yè)合作，以獲取重點領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展機會。
為了增強產(chǎn)業(yè)鏈合作的靈活性，零部件企業(yè)可成立專門的“新四化”事業(yè)部，如智能事業(yè)部、新能源事業(yè)部等；賦予事業(yè)部一定的戰(zhàn)略與決策自主權(quán)，在日常經(jīng)營中減少審批環(huán)節(jié)，提高效率并激發(fā)創(chuàng)新活力。
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并購后整合：從積極的買家到真正的主人
近10年來，中國汽車零部件企業(yè)并購后，通常會保持目標(biāo)企業(yè)運營的獨立性，主要通過董事會對其進行管理，較少涉及實質(zhì)性的整合。根據(jù)整合的程度與速度，實質(zhì)的并購后整合可分為以下三種模式：
選擇性整合：目標(biāo)企業(yè)在很大程度上保持獨立，但是會在一兩個可產(chǎn)生顯著協(xié)同效應(yīng)的特定領(lǐng)域（如研發(fā)）進行更為緊密的合作；
漸進性整合：從一個職能領(lǐng)域或業(yè)務(wù)條線開始整合，逐步拓展至其他領(lǐng)域；
全方位整合：盡可能將目標(biāo)企業(yè)納入收購方管理體系，需要重組目標(biāo)企業(yè)。通常由買方新任命的董事會和管理團隊操刀，全方位整合各職能部門。過程中確定并實施妥善的關(guān)鍵人才留存機制，并打造新的企業(yè)總部，建立管理多元化跨國企業(yè)的專業(yè)能力。
隨著汽車行業(yè)新能源、智能化趨勢的加速，中國零部件企業(yè)的并購目的也不再是簡單的海外擴張與業(yè)務(wù)拓展。如何充分利用被并購企業(yè)，特別是海外企業(yè)在技術(shù)、人才、研發(fā)與業(yè)務(wù)創(chuàng)新上的能力，并結(jié)合國內(nèi)巨大的市場空間，以及公司自身對中國市場的深入洞察，通過整合有效實現(xiàn)企業(yè)整體的能力孵化與轉(zhuǎn)型加速，實現(xiàn)1+1>2，值得中國零部件企業(yè)深思。但是，考慮到中國企業(yè)在并購整合能力上的卓越階段，以及跨文化、跨地區(qū)環(huán)境下的挑戰(zhàn)，我們認為漸進式整合的效果可能會略勝一籌。
企業(yè)要想在漸進式整合上取得成功，首先需要以開放的心態(tài)理解雙方在管理模式及文化上的差異；其次，企業(yè)需要制定清晰的整合路線圖，從最容易實現(xiàn)，且最具價值的整合領(lǐng)域切入，共享雙方在研發(fā)、技術(shù)、市場客戶上的資源協(xié)同，并快速推動速贏落地，在建立良好的整合信心后逐步向生產(chǎn)、運營等領(lǐng)域拓展。企業(yè)可考慮以項目制的方式管理重點整合與戰(zhàn)略事項，構(gòu)建綠色通道，為未來的協(xié)同機制創(chuàng)建樣例與模板。
同時，收購方在整合過程中還需從被收購方的角度換位思考，識別并解決一系列關(guān)鍵隱患，尤其需要保障決策過程的透明化，任命高管的授權(quán)清晰度，以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)與運營信息的共享及時性，從而樹立雙方管理團隊對未來共同發(fā)展的信心與信任。
最后，當(dāng)前的VUCA環(huán)境也給并購整合帶來了新挑戰(zhàn)，一方面，企業(yè)需要更為關(guān)注在整合過程中，外部環(huán)境帶來的成本上升、供應(yīng)鏈中斷、現(xiàn)金流枯竭等額外壓力；另一方面，在跨地區(qū)、跨文化的大背景下，并購與被并購企業(yè)之間也需建立起更為快速、敏捷的信息收集、傳遞與決策機制。
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